¿Qué hay detrás de la resistencia “aquí se ha hecho siempre así” de algunas empresas?

Cualquier tipo de cambio o aprendizaje genera resistencias en el ser humano. Así que, siéntente enteramente normal cuando experimentes miedo ante lo desconocido o frustración por enfrentarte a una nueva herramienta de trabajo que no te apetezca utilizar. Indiferentemente del lugar que ocupes en la cadena jerárquica, estarás pasando por una fase totalmente natural en el proceso de cambio.

El problema llega cuando esas resistencias se cronifican y hacen que sea imposible pasar a la siguiente fase, impidiendo el crecimiento, la creatividad y repercutiendo directamente en el clima laboral y, por tanto, en el bienestar de los empleados (también de los que se resisten ).

Lo anterior podría ejemplificarse con comportamientos defensivos muy habituales, particularmente en las culturas laborales burocráticas, como el “aquí se ha hecho siempre así” o “hazlo como yo, no como sea más sencillo”, frecuentes en los puestos de responsabilidad que sirven de modelos de conducta paternales para el resto de capas jerárquicas y que repercuten en la imitación por parte del total de los empleados.

En una cultura laboral resistente al cambio, el estilo de liderazgo mayoritario transmite la conducta que podríamos denominar “no quiero admitir mis propias deficiencias, para qué cambiar lo que hago si a mí me va bien así”. Y esa conducta se hace crónica o compulsiva, particularmente cuando se encuentra amparada por los equipos de gestión de personal, quienes no ocultarán la debilidad existente en la capa del liderazgo (el chivo expiatorio), traduciendo sus comportamientos defensivos en comportamientos aceptables (“están muy liados”, “reciben muchos emails” y similares), pero sin llevar a cabo cambios prácticos para retar una estructura cultural pasiva y conformista que “va tirando”.

Cuando el clima laboral se nutre de resistencias como estas a largo plazo, a todos les pasará factura. El que se resiste consumirá grandes cantidades de energía (y habitualmente también de dinero) para mantener su inamovible postura como “la buena”, probablemente entregándose a batallas innecesarias o tareas infinitas que le permitan justificar que, efectivamente, está demasiado ocupado para probar cosas nuevas. Además, serán factores estresantes habituales las advertencias o ultimátums, la sobrecarga laboral, la sensación de impotencia de los sustratos inferiores y la ambigüedad en las funciones.

Una empresa así se convierte en una empresa disfuncional gestionada por la “incompetencia inconsciente”. No es una ofensa, sino una de las fases del aprendizaje, en la que los líderes desconocen lo que no saben y la necesidad de mejorar lo que saben, una fase en la que las creencias relativas a la competencia profesional de los eslabones jerárquicos superiores consentirán el estancamiento e interrumpirán todo avance.

Para superar una situación tal, se necesitan gestores de personal abiertos a querer subir la escalera y no a reafirmar la existencia de las resistencias (incluidas las propias) de por vida.

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